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Planification stratégique

PLAN STRATÉGIQUE 2010-2015

L’Institut Nazareth et Louis-Braille (INLB) s’est engagé dans une démarche de réflexion stratégique afin de revoir, à la lecture de son environnement, ses orientations stratégiques pour l’horizon 2010-2015.

Introduction

Ce nouveau plan a été élaboré dans la collégialité, avec le concours des gestionnaires et intervenants de l’Institut ainsi que de ses partenaires traditionnels du milieu de la santé, des services sociaux et de l’enseignement.

Prenant pour point de départ les réalisations des années passées, le plan stratégique 2010-2015 définit la mission, la vision, les valeurs et les enjeux auxquels l’INLB doit faire face au cours des prochaines années.

Ce plan tient également compte de plusieurs facteurs externes qui ne manqueront pas d’influer, dans un avenir proche, sur le devenir de l’organisation. Notre équipe a pris en considération certaines tendances. La plus importante est certainement le vieillissement de la population qui entraînera une augmentation de la demande de services.

Portrait de l’organisation

Fondé en 1861, l’Institut Nazareth et Louis-Braille est le premier et le seul établissement du Québec dont les services visent exclusivement les personnes ayant une déficience visuelle. Ses programmes et services s’adressent aux individus de toutes les tranches d’âge.

L’INLB contribue grandement aux développements des connaissances et à l’amélioration des pratiques cliniques par son implication dans les quatre volets de sa mission universitaire (recherche, enseignement, services de pointe et évaluation des technologies et modes d’intervention). Il est l’un des membres fondateurs du CRIR (Centre de recherche interdisciplinaire en réadaptation du Montréal métropolitain). Il assure la formation de professionnels spécialisés en réadaptation visuelle, en optométrie et autres disciplines. Il développe également des outils de veille informationnelle et d’évaluation des technologies.

L’Institut est en bonne posture pour relever les défis qui l’attendent grâce à ces nombreux atouts :

  • Sa volonté d’adapter constamment son offre de services aux besoins de sa clientèle.
  • Son accessibilité accrue à la clientèle, grâce à l’engagement de l’établissement dans la communauté et la mise en place de mécanismes de recommandation et d’intervention limitant les délais.
  • Sa relation empreinte de respect avec la clientèle.
  • Son personnel engagé, compétent et bien appuyé, qui garantit une prestation de services fiables.
  • Sa volonté de s’inscrire dans un réseau de services intégré qui valorise la continuité des services.
  • Son expertise et sa vision dans les projets de recherche ayant trait aux problématiques rencontrées par sa clientèle, ainsi que ses stratégies pertinentes de promotion et de diffusion des résultats de ces projets novateurs.
  • Ses instances participatives engagées, dynamiques et vigilantes.
  • Ses stratégies d’intervention et ses moyens d’information diversifiés à propos de son offre de services, déployés auprès de la population et de la clientèle.
  • Son offre de services adaptée à la population de Montréal, de la Montérégie et de Laval.

Notre mission

Contribuer de façon avant-gardiste à développer l’autonomie et à favoriser la pleine participation sociale de la personne ayant une déficience visuelle.

Notre vision

Un centre d’expertise clinique, scientifique et technologique offrant des services de qualité.

Nos valeurs organisationnelles

Des valeurs qui guident nos choix :

  • Compétence
  • Innovation
  • Intégrité
  • Respect
  • Autonomie

Enjeu I : Des services adaptés à l’évolution des clientèles

L’INLB fait face à une augmentation importante de son volume d’activités, principalement auprès des aînés. Le vieillissement de la population accroîtra la pression sur l’offre de services, car cette clientèle au profil clinique complexe nécessite une évaluation plus détaillée et interdisciplinaire pour atteindre le résultat escompté. À cela s’ajoute une population de plus en plus multiethnique, pour laquelle il faudra adapter les pratiques. Dans ces conditions, maintenir une offre de services de qualité posera un réel défi à l’organisation.

Orientation 1 : Adapter nos pratiques cliniques à l’évolution des besoins de nos clientèles.

Orientation 2 : Fournir une prestation de services de qualité à nos usagers.

Orientation 3 : Soutenir la participation sociale de nos usagers.

Enjeu II : Le cheminement de l’usager dans le continuum de services

Chaque programme cible les besoins de sa clientèle, développe ses pratiques et processus cliniques, élabore ses services spécialisés et surspécialisés, de même qu’il établit ses liens avec les partenaires et organismes externes associés à sa clientèle. D’où le risque de travailler en silo. La communication entre les programmes ainsi que l’harmonisation des pratiques et des processus, tant au sein d’un service qu’entre les services, représentent donc des défis organisationnels. De plus, la prise en charge des clientèles ayant recours à plusieurs services du réseau devant être envisagée, il importe d’intégrer les services dans un continuum.

 

Orientation 4 : Améliorer le continuum de services pour nos usagers.

Orientation 5 : Accroître les interactions de l’Institut, principalement avec les partenaires du réseau de la santé et des services sociaux.

Enjeu III : Une pratique d’avant-garde

L’INLB se doit d’être à l’avant-garde en ce qui a trait aux meilleures pratiques et à l’utilisation des technologies. Une veille technologique est tout indiquée afin de répondre à cet impératif. Par ailleurs, la recherche est appelée à jouer un rôle primordial dans l’évaluation des technologies et des modes d’intervention en réadaptation afin d’améliorer les pratiques cliniques. La personne avec une déficience visuelle compte sur l’expertise de l’INLB dans ces domaines pour développer son autonomie et s’intégrer socialement. Sur un autre plan, en tant que membre du consortium pour l’obtention du statut d’institut universitaire en réadaptation pour l’ouest du Québec, l’INLB tiendra un rôle majeur dans ce nouveau modèle d’institut universitaire en raison de son expertise en déficience visuelle. Pour soutenir son approche novatrice dans le développement du savoir en déficience visuelle, l’INLB doit poursuivre ses investissements en recherche, en enseignement, en évaluation des technologies et des modes d’intervention en réadaptation, ce qui facilitera l’obtention de ce statut universitaire.

Orientation 6 : Développer un environnement de travail propice à l’innovation dans la prestation des services.

Orientation 7 : Valoriser l’enseignement.

Orientation 8 : Maintenir notre position de chef de file de la recherche dans le domaine de la réadaptation en déficience visuelle.

 

Orientation 9 : Développer une approche proactive dans l’évaluation des pratiques cliniques et l’application des technologies en déficience visuelle.

Orientation 10 : Être un acteur actif et dynamique dans l’obtention du statut universitaire en réadaptation pour l’ouest du Québec.

Enjeu IV : Une organisation performante

À titre d’organisation performante, l’INLB doit pouvoir compter sur la disponibilité d’une main-d’œuvre compétente pour assurer à sa clientèle une offre de services de qualité. La perte d’expertise causée par les nombreux départs à la retraite prévus, combinée à un contexte de vive concurrence pour l’attraction et la rétention du personnel, constitue un défi amplifié par la plus grande mobilité des jeunes travailleurs. L’INLB aura à développer des stratégies novatrices pour faire face à cette situation épineuse.

Orientation 11 : Maintenir un milieu de travail humain et motivant.

Orientation 12 : Valoriser le développement et l’utilisation optimale des compétences de l’organisation.

Orientation 13 : Gérer nos ressources de façon efficace et efficiente.

Orientation 14 : Augmenter la collaboration entre les différents secteurs de l’organisation en assurant une utilisation optimale des mécanismes de communication interne.

Orientation 15 : Favoriser l’utilisation optimale des outils technologiques au service des processus clinico-administratifs et de la circulation de l’information pour une prestation de services et une organisation du travail plus efficientes.